Die Situation

Der stetig steigende Wettbewerb und die nicht gerade weniger werdenden regulatorischen Anforderungen erschweren es Energieversorgern zunehmend, signifikante Margen zu erzielen. Sich am Markt positiv hervorzubringen wird im Zeitverlauf immer schwieriger.

Infolgedessen steigt die Bedeutung, die internen Prozessabläufe so schlank und kostengünstig wie möglich zu gestalten und die IT mit einem bestmöglichen Automatisierungsgrad einzusetzen.

Aufgrund dieser Entwicklung sollte im Unternehmen eine Überprüfung der Prozessabläufe in den Bereichen „Vertrieb“ und „Shared Service“ hinsichtlich Effizienz und Automatisierungsgrad erfolgen.

Da sowohl der Leiter Vertrieb als auch der Leiter Shared Service bereits im Alltag an ihre zeitlichen Grenzen gestoßen sind, war eine interne Überprüfung der Prozessabläufe nicht denkbar. Hinzu kam, dass auch aufgrund der „Betriebsblindheit“, die nach vielen Jahren oftmals einkehrt („das haben wir schon immer so gemacht“), eine objektive und kritische Analyse der täglichen Arbeitsabläufe durch einen externen Dienstleister gewünscht war.

Vor diesem Hintergrund sollten die Berater der E1 eine vollumfängliche Prozessanalyse der Bereiche Vertrieb und Shared Service durchführen und dabei Erfahrungswerte aus vielen anderen Unternehmen (best-practise) einfließen lassen.

Von entscheidender Bedeutung war an dieser Stelle, dass die Berater über Prozesserfahrungen aus einer Vielzahl an Projekten mit unterschiedlichsten Abrechnungssystemen verfügen, wie z.B. SAP IS-U, kVASy, Wilken, WilkenNeutrasoft, Schleupen oder LIMA.

Das Projekt

In einem ersten Schritt erfolgte die Auswahl der zu analysierenden Einzelprozesse anhand des E1-Standard-Prozessmodells. Einzelprozesse entsprachen z.B.

  • Interessentenbearbeitung SLP,
  • Lieferbeginn/Lieferende (Marktkommunikation),
  • Jahresverbrauchsabrechnung SLP,
  • Forderungsmanagement außergerichtlich oder
  • Angebotserstellung rLM.

Anschließend wurden die relevanten Mitarbeiter über die anstehende Zusammenarbeit mit dem Berater im Rahmen einer Kick-off-Veranstaltung informiert.

Die Prozessaufnahmen sind stets „beamer-gestützt“ durchgeführt worden, so dass die Mitarbeiter stets die Möglichkeit hatten direkt einzugreifen, sofern Abläufe nicht sachgerecht aufgenommen wurden. Im Nachgang der Prozessaufnahme erfolgte die finale Abstimmung der Prozesse mit den jeweiligen Key Usern und Führungskräften.

Basierend auf dem finalen Stand der Ist-Prozesse wurden Optimierungspotenziale erarbeitet und mit den Führungskräften abgestimmt; abschließend wurden seitens der Berater Soll-Prozesse konzipiert. Zur Sicherstellung einer Überführung der Soll-Prozesse in das operative Tagesgeschäft war für die Geschäftsführung eine Überprüfung der jeweiligen Umsetzungsstatus in regelmäßigen Abständen durch den Berater von zentraler Bedeutung. Dadurch konnte sichergestellt werden, dass die „neuen“, effizienteren Prozessabläufe bereits nach kurzer Eingewöhnungszeit auch im Tagesgeschäft „gelebt wurden“.

Das Ergebnis

Im Zuge der Prozessanalyse wurden eine Vielzahl an Prozessineffizienzen (wie z.B. Redundanzen, Schnittstellenprobleme mit anderen Bereichen, Engpässe, fehlender Automatisierungsgrad) identifiziert und die Optimierungsvorschläge mit den jeweiligen Führungskräften und Key Usern abgestimmt.

Der Kunde wurde solange in Form einer Umsetzungsbegleitung unterstützt, bis die Überführung der konzipierten Soll-Prozesse in das operative Tagesgeschäft sichergestellt war.